在评估人才时，组织通常会从多个角度进行综合考量，包括个人的工作经验、绩效表现以及能力水平等。工作经验和绩效往往可以通过个人的过往经历和组织内部的绩效考核来评估；至于能力评价，一些企业可能依赖于上级的主观评价，或者员工的自我评价。

但这样的主观评价方式可能会导致评价标准不一致，结果也难以统一，有时候甚至可能导致选拔出的领导者并不完全适合其职位，这不仅影响个人，还可能对整个团队产生负面影响。为了避免这种情况，组织在做出关键的人才决策时，客观数据的参考变得尤为重要。

能力测评作为一个客观衡量人才能力水平的工具，能够帮助组织更准确地进行人才管理和决策，比如在关键岗位的人选确定、组织培训目标的设定等方面发挥重要作用。接下来，我们将探讨如何有效利用能力测评，它在哪些场景中能够发挥最大效能，以及在应用过程中需要注意的关键点。

典型应用场景#1：人才选拔

能力测评最常见的应用场景之一是人才选拔。当组织评估候选人是否能胜任某个岗位时，除绩效外，通常还会基于知识、经验、个性和能力四大维度来进行考察，以确定其是否满足岗位要求。

在实际操作中，不少企业会直接选取一套能力测评对候选人进行评估，并选取得分最高的进入下一轮的选拔环节？此时，就会陷入以下两大误区：

· 妄想一套测评走天下

在进行能力测评之前，需要先设定人才标准，并匹配合适的能力测评工具。然而，不同的层级和岗位，人才标准通常也会有所不同。所以，在选择测评工具时，需要评估测评工具的灵活性，使其尽可能地贴合能力模型。

如果所选测评工具里的指标可以方便地按需搭配组合，同时满足组织内对不同人才标准的衡量，那么这样的工具就会更为精准，性价比也更高。

· 盲目追求测评分数越高越好

在候选人完成能力测评之后，人力资源团队常常面临一个挑战：每位候选人似乎总有一些能力的得分不尽如人意。这是否意味着我们应该通过计算所有能力项的平均分来挑选出那些在各方面都表现较为均衡的候选人呢？

面对这一问题，建议HR团队首先建立一个岗位能力模型。这意味着要搜集并分析在该岗位上表现出色的人才的能力测评数据，通过这些数据计算出一个能力指标的平均值，从而构建出一个岗位的能力标准。当候选人的能力测评结果达到或超过这一标准时，他们便更有可能成功胜任该岗位。

在选拔人才的过程中，我们还需要考虑到各种能力的培养难易程度。特别是那些至关重要且不易提升的能力，例如战略规划、领导力变革、数字化敏感性以及创新驱动等，这些能力应当得到更多的关注和重视。

在寻找适宜的能力测评工具和建立对测评结果的正确理解之外，准确性也是企业和人力资源团队关注的焦点。一些能力测评可能包含冗长的文本描述，这可能让候选人感觉自己像是在参加一场考试，而不是在评估其真实的工作能力。这种考试式的感觉可能会影响到候选人的表现，进而导致测评结果不能准确地反映他们在工作中的实际表现。

DDI「情境式能力测评」（Situation-based Competency Test，简称SCT）能够模拟真实工作场景，采用聊天、邮件、会议等多种符合办公场景的互动方式，让作答者仿佛置身于真实工作之中处理工作任务 ，不仅大大提升了作答者的代入感，也有效提升了测评结果的预测效度。

并且，它涵盖20+项能力指标，全面覆盖领导效能、人际效能、业务管理及个人效能四大领域，支持选取指标组成定制化的能力模型，灵活满足企业的定制需求。

人才选拔应用贴士

• 灵活组合的测评工具，可满足组织对不同人才标准的衡量。

• 收集目标岗位优秀人才的能力测评结果，搭建岗位画像标准。

• 能力测评不可作为唯一的人才选拔工具。

典型应用场景#2：人才盘点

人才盘点也是能力测评的重要应用场景之一，企业可以通过能力测评定期复盘人才的能力现状，识别人才的优劣势，发现关键人才及关注未来发展趋势，实现人尽其用，促进组织良性发展。

许多组织在进行盘点时，都会使用九宫格来了解组织的人才现状，能力测评的结果是九宫格中常见的坐标轴之一。那么，面对能力测评得出的多个指标得分，如何能够得出综合评分，并以此来判定测评结果是高分还是低分呢？

有些伙伴可能会简单算出所有能力指标的均分，但这样做也就陷入了以下两大误区：

· 忽略了层级岗位的差异性

虽然依照每个岗位建立定制化的能力模型，并选取不同的测评工具是最理想的做法，但许多组织在盘点时，可能会采购一套标准且全面的测评，对组织内大批量的员工进行测评。然而，正如前文所述，不同的层级和岗位所看重的能力也有所不同，因此如何体现差异性就成为重中之重。

面对此种情况，我们建议的配合措施是，可以对指标设置不同的权重，从而体现不同能力的重要程度。如此一来，就可以达成一套测评适应多个岗位的目的，并在一定程度上解决一套测评无法适配所有人才的问题。但需要注意的是，这仅仅是补救措施，绝非普遍做法。

· 忽略了盘点目标的差异性

人才盘点并不仅仅是对组织内部人才能力的一个简单审视。在很多情况下，组织通过这一过程旨在探索和识别那些在未来发展中最具潜力和适配性的人才。组织希望借此了解，哪些团队成员在即将到来的业务挑战中能够大放异彩，以及他们各自的特长如何能够在不同的业务领域中得到最有效的发挥。

仅仅通过计算平均分数来评估人才，可能会忽略掉盘点目标的多样性。毕竟，数字本身并不能全面反映一个人的潜力和适配性。因此，组织需要根据实际业务需求，以更加灵活和多元的方式运用能力测评的结果。通过对不同的能力指标赋予不同的权重，组织可以实现更为精准和多目标的人才盘点。

例如，如果团队目标是驱动增长，那就需要找到能够各项指标符合驱动增长标准的高潜人才，为其安排合适的工作任务发挥其潜力。如此一来，尽管采用的是同样的能力模型，同样的测评工具，却能够适应不同的盘点目标，实现人才分流，找到符合不同团队目标的优秀人才。

人才盘点应用贴士

• 测评结果计算均分，无法体现层级岗位及盘点目标的差异性。

• 对不同能力指标设置不同权重，可作为一套测评适应多个岗位的补救措施。

• 通过设置权重，灵活多元应用测评结果，可实现不同的盘点目标。

典型应用场景#3：人才发展

能力测评在人才发展领域扮演着关键角色，它不仅协助领导者增强自我认知，还支持组织确定人才发展的关键领域。依据《2023全球领导力展望｜中国报告》的调查结果，众多领导者倾向于利用能力测评来识别自身的领导优势与成长空间，视其为提升领导能力的有力学习途径。恰当运用能力测评，能够显著提高人才发展计划的精确性和效能。

正如前文所述，在选取测评工具之前，需要依据岗位要求建立匹配的能力模型，在人才发展活动中也不例外。有些企业在依照能力模型选好合适的测评工具，并对人才进行测评后，会将测评得分最低的指标作为每位领导者的待发展项，但这种简单直接的做法极有可能使得他们对测评结果的不认可，进而导致之后的学习效果不佳，也使得测评无法发挥最大的效用。

那么，究竟应该如何在人才发展环节用好能力测评呢？

· 利用测评结果帮助人才进行自我觉察，增强学习动力。

获得测评结果后，可以为领导者提供个人反馈，解析他们在各个能力指标上的得分和表现，并与他们探讨这些能力在工作中的行为展现以及产生的影响。通过个人反馈可以帮助领导者加强自我认知，激发他们学习的积极性和主动性，从而提升人才发展的针对性和效果。

此外，还可以与领导者一起制定个人发展计划，共同设定具体目标及规划培训方案等，领导者参与制定自己的发展计划，能够对学习效果起到正面的作用。

· 结合组织目标、工作任务和个人目标，选取最需要发展的能力项。

测评得分最低的能力项，或是与岗位标准差距最大的能力，并不一定总是最需要发展的能力。在确定待发展项时，需要综合考虑组织目标、工作任务和个人目标，思考这些能力对组织目标、工作任务和个人目标的重要程度和紧急程度，最终确定最需优先发展的能力项。

通常待发展项一次选择一至三项能力即可，切勿选取过多能力，这样不利于聚焦，发展效果也可能会大打折扣。在DDI的能力测评报告中，也有关于这一部分的详细描述，能够指导大家一步步锚定最需要发展的能力。

DDI情境式能力测评（SCT）不仅能够锚定领导者的待发展项，情境式的测评还可以通过创造真实情境和任务，激发人才的学习动机和成长意愿，并提供更深入、全面和准确的评估结果，这对于个人的自我学习与成长，以及组织的人才发展活动都具有积极的影响。

可见，利用能力测评激发人才发展的动力，并确定最需要优先发展的能力，就必定能为后续的人才发展活动奠定良好的基础。与此同时，企业还应该持续关注并评估人才的发展进展，及时调整发展计划，确保人才发展活动发挥效用。

人才发展应用贴士

• 待发展能力项应当结合组织目标、工作任务以及个人目标。

• 依据测评结果提供反馈并制定发展计划，有助于领导者的自我觉察和发展动力。

• 持续关注并评估发展进展，及时调整发展计划，有助人才发展活动发挥效用。

总体而言，能力测评在人才管理活动中发挥着非常重要的作用。合适的测评工具能够为组织的人才管理提供有效的指导和支持，帮助组织更高效地选拔、任用和培养人才，推动组织的可持续发展和长期成功：

· 人才选拔：利用能力测评得出岗位画像标准，并评估候选人的能力水平。

· 人才盘点：依据目标确定侧重的能力项，找到符合目标的优秀人才，实现人才分流。

· 人才发展：激发人才的学习动力并锚定待发展项，进而确定培训资源。