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活用元素建立串联生态型人才发展体系

内训师进化：从培训专家到学习设计师

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掌握能力测评：一篇文章带你轻松入门

在评估人才时，组织通常会从多个角度进行综合考量，包括个人的工作经验、绩效表现以及能力水平等。工作经验和绩效往往可以通过个人的过往经历和组织内部的绩效考核来评估；至于能力评价，一些企业可能依赖于上级的主观评价，或者员工的自我评价。但这样的主观评价方式可能会导致评价标准不一致，结果也难以统一，有时候甚至可能导致选拔出的领导者并不完全适合其职位，这不仅影响个人，还可能对整个团队产生负面影响。为了避免这种

搞清四大关键问题破解面谈难题

在一项人力资源工作者最不喜欢的工作项目调查中，绩效面谈被频繁提名，许多HR认为绩效面谈是一项耗费元气，还容易得罪人的工作。的确，绩效面谈做得好，员工关系差不了；绩效面谈做不好，两头吃力不讨好。但讲道理，面谈其实是主管的工作，HR本不应「越俎代庖」，然而，市面上很多教HR如何做绩效管理和面谈的课程，却鲜少有管理者要怎么做的主张。HR是绩效管理的把关人，管理者和员工才是背起公司绩效的主力军。10月21

答疑集锦 | 人才测评与数字化学习常见问题

11月16日DDI「布局2024：聚焦关键人才」线上直播中，两位嘉宾介绍了敏捷增效环境下，人才培养的新逻辑，同时也通过案例分享了：识人之明关键人才在哪里？如何分析能力、潜力与动力育人之道如何为关键人才设计高效的发展路径？留人之法如何通过人才管理，发挥关键人才业务价值？为大家整理了直播当天问答

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2023全球领导力展望中国报告

20多年来，DDI始终致力于通过「全球领导力展望」助力企业睿观当下，「预测」未来。然而，在这样一个充满不确定的时代，准确「预测」未来成为了的任务。我们无法准确预计全球健康、社会、政治和经济危机将如何演变，但我们深知，组织拥有「对的人」比以往任何时候都重要。

领导力测评启示录：有效实施人才测评的行动指南

这份为领导力测评提供指引的实用指南，旨在帮助人力资源专业人士「起步」——助力你了解不同类型的测评及其所能够获取的数据类型，以及该如何使用它们。

领导力发展启示录：实现人才发展成效的行动指南

这不仅仅是一份白皮书，它更是一本实用指南，浓缩了DDI半世纪为客户落地领导力发展项目的成功经验，囊括了打造卓越领导者所需的一切。

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提升管理者辅导技巧，建立辅导文化

随着能源革命进入加速期，明美也进入了业务战略转型、产能扩张的成长阶段。随业务变化而来的是，企业对关键岗位的能力要求也发生了变化，如何重新定义人才标准，兼顾业务成长与人员成长？如何确保人才的选用育留与战略高度相关？

活用元素建立串联生态型人才发展体系

从“聘用制”到“合伙制”，永辉采取了全新的管理模式，那么，相应的门店店长们有没有追上发展的节奏呢？

内训师进化：从培训专家到学习设计师

随着大健康产业迅猛发展，国药集团所面临的内外部环境不断变化，人员培训需求相应剧增，如何借由内部赋能，完成复杂培训需求，为企业源源不断输送活水，是国药集团面临的关键挑战。

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变化的时代，各种领导的场景在变，胜任力模型如何能够贴合业务场景的百变？

什么样的胜任力模型可以与时俱进并胜任未来？以下四点可供参考：1. 以终为始，而非只是参考过去成功的经验过往，企业在建模时，往往会特别强调过去的成功经验及组织特色，所以花了大把时间访谈以前成功的人。过往经验并非不重要，但的确未来成功所需要的能力，跟过往可能大相径庭。所以，重点不在于过度收集过往成功的经验，而是应当更关注要因应未来的战略及举措，需要什么样的能力。2. 化繁为简，舍弃过分细分的岗位层级在

如何定义高潜人才？选拔标准或者模型是什么？如何才能选的准？如何判断入库的人才可以即用呢？

高潜的标准，不外乎看 (1) 本人意愿 (2) 接受反馈与学习力 (3) 追求结果全局观 (4) 人际互动 (5) 与企业文化/价值观符合程度。用在线测试做出来的「潜力指数」可供参考，这意味着「发展的可能性」,但建议每个公司，还是需要依据自己要培养的人才需求去制定高潜的选定标准, 例如选海外的人才, 那么海外历练就很重要, 要被加入高潜的选拔标准。选才流程需要设计, 先依据培养目的，按

如何才能够更好地留任高潜人才？

许多领导者都曾经问我这个问题：我辛辛苦苦培养人才，但好像越优秀的人才跑得越快。这也导致许多领导者也会产生一种遗憾，感觉自己在「为他人做嫁衣」。其实，回到底线问题：是不是因为人才可能会流失就不培养了？答案铁定不是，我们千万不能因噎废食。在当下的环境中，培养人才并不代表他们一定会在企业中持续输出贡献，这已然成为一个必然。因此，我们应当思考的是如何能够更好地留住人才。在这个瞬息万变的商业环境中，高潜人才

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