在一项人力资源工作者最不喜欢的工作项目调查中，绩效面谈被频繁提名，许多HR认为绩效面谈是一项耗费元气，还容易得罪人的工作。的确，绩效面谈做得好，员工关系差不了；绩效面谈做不好，两头吃力不讨好。但讲道理，面谈其实是主管的工作，HR本不应「越俎代庖」，然而，市面上很多教HR如何做绩效管理和面谈的课程，却鲜少有管理者要怎么做的主张。

HR是绩效管理的把关人，管理者和员工才是背起公司绩效的主力军。《绩效面谈精讲课堂》直播讲座中，DDI全球副总裁Mindy就从年终面谈切入，带我们深挖背后的痛点与需求，以下是本次直播的精彩内容回顾！

一、考核721法则，合理吗？

有些面谈看似平等融洽，其实说白了就是一纸通知；有些看似进行顺利，其实双方内心OS早已翻江倒海，说不定谈完员工就会打开前程无忧。
- 主管可能会觉得：“员工都自我感觉良好。” “我是老板当然由我评分。”
- 员工却在想：“谁知道老板的评价标准是什么？” “谈话就是浪费时间。”

面谈是为了改进绩效，而很多面谈之所以没效果或起了反效果，往往出于以下四个原因：
· 标准不清无共识
· 只有年底评价，缺乏过程管理
· 糟糕的面谈心态及技巧
· 制度问题

搞清四大关键问题破解面谈难题

作为主管，前3个原因可以通过培训改进提升，第4个原因却是不可控的。

比如在直播中很多人提到的强制分配「721法则」，本质上，这是一种「人比人」的做法。但不同的人工作经验、薪资水平不同，所承担的绩效指标和表现也必然的是不一样的，这样的比较显然是不合理、也不公平的。

二、做好日常，避免认知落差

科学的绩效考核，是将每个员工的绩效结果与年初所订立的目标作比较，而面谈并非是管理的最终章，应该成为一项日常工作。这就要求主管和员工在绩效计划阶段就达成共识，订立三方面的绩效期待。在执行的过程中，主管与员工需要定期追踪复盘，而不是到了年终才「清算」。

绩效管理三阶段主管和员工的工作清单

有了明确的目标（结果）期待和行为期待，平时遵循实时、平衡、明确的反馈法则，也就避免了年终出现 “为什么现在才跟我说” “总觉得哪里不对”的认知落差。

三、面谈，究竟怎么谈？

那么，做好了这一切，年终面谈就水到渠成了吗？并不一定。面谈是项技术活，方法、心态缺一不可。

一方面，主管和HR都要明确，评分只是结果，并不是目的。面谈的目的是鼓励员工从过往这一年总结并学习要继续保持的作法，及明年需要继续努力的方向。

所以，除了谈对于期待的达成状况，也要跟员工谈怎么达到的，为什么没有达到，下一个周期如何加强。

由此，主导讨论的是员工而非主管，让员工具体阐述对于过程的分析和结果的评分，对于能力发展的总结和需求。主管所要做的，是引导、聆听与鼓励，适当给予认可和反馈。

当然，员工和主管的评分可能存在不一致，这是非常正常的，这时候，千万不要抱持“员工就是自我感觉良好”的错误心态，不妨听一听员工自我评分的理由，这也是纠偏双方认知的一个绝佳机会。