Q：如何定义这个时代的高潜人才？

A：近年来几乎所有企业都要面对数字化转型，而疫情更加速了它的发展，也正因如此许多企业的工作模式发生改变，对于人才的要求也和过去有所不同。与此同时，给予高潜人才的发展时间也较过往要短得多。基于这两大前提，我们对于高潜的要求也较过往会有所不同。

值得注意的是，在当下的环境中，除了人才的能力外，个性可能需要获得比过往更多的关注。众所周知，面对多变的环境，人才的适应程度、敏捷程度、开放程度、自驱程度和协同程度等都与个性有着极大关联，因此如何能够及早辨识高潜是否具备这些特质至关重要。因为一旦进入「高潜池」，从无到有地培养这些特质较为困难。

当然，这并不意味着不具备这些个性的人就无法成为高潜。事实上，未来的「高潜池」将由多元人才共同组合而成。因此在选拔高潜人才时，分流就显得更为重要。先了解人才的个性和特质，进而在在未来的发展任务组合中匹配相应的任务。将这件事理解清楚，是现在选拔高潜一大关键点。、

Q：高潜人才选拔标准或者模型是什么？如何才能选的准？如何判断入库的人才可以即用呢？

A：高潜的标准，不外乎看 (1) 本人意愿 (2) 接受反馈与学习力 (3) 追求结果全局观  (4) 人际互动 (5) 与企业文化/价值观符合程度。

用在线测试做出来的「潜力指数」可供参考，这意味着「发展的可能性」,但建议每个公司，还是需要依据自己要培养的人才需求去制定高潜的选定标准, 例如选海外的人才, 那么海外历练就很重要, 要被加入高潜的选拔标准。

选才流程需要设计, 先依据培养目的，按照需求规划人数, 接下来在不同的环节有各自的筛选标准, 如绩效. 年龄. 学历, 或必要资历可以成为初筛的标准, 在线测试测潜力是第二轮筛选, 到遴选会时依据全部客观资料做出最终选定

至于选出的高潜可不可用, 可以针对发展的目标岗位, 依据人才标准进行评鉴, 可看得出距离有多远, 是否立即可用

Q：高潜人才的选拔和培养需要避免哪些误区？

A：许多企业投入了许多资源来培养高潜却收效甚微，许多企业往往都会陷入一个误区——缺乏目的性。不少企业在选拔高潜时，往往会倾向于选择那些在领导者眼中较为优秀，配合度比较高的人才，但这样的人才真的符合企业未来的人才需求吗？未必！

因此，有明确的目的性至关重要。其实大部分组织都了解影响企业未来最多的是哪一类人才的缺口，可能是研发人才、技术人才或是开发新市场的人才，也有可能是促进智能化生产的人才。我们必须把选才和发展的目的和企业的应用结合起来，进而非常清晰且有目的性地去做人才的筛选。

第二个误区是「一锅炒」，所谓「一锅炒」就是将高潜人才选出来后，让他们走同一条道路，但要应对未来多变的环境，无论是适应力强还是执行力强，无论是敏捷还是稳健，其实都有可以发挥的空间。所以高潜人才选出来后一定要进行适度地分流，以用为始地让他们在不同的轨道中更好地发挥自身特色，那么基本选出来的高潜到用的时候就会连接不上。

Q：不同层级的盘点，侧重点有何不同？

A：就共性而言，无论哪个层级的盘点都要都要有明确的目的。许多企业的伙伴都认为，盘点就是每年的例行事项，也说不上每年有何不同。但为什么要盘点，是我们必须思考清楚的问题。

盘点的目的其实可以从以下两个维度来思考：一是企业战略的维度，即今年度与战略重点相关的人才，哪些是值得关注的，哪部分会有缺口。就这点而言，盘点可以帮助我们了解我们与战略落地之间所要弥补的人才差距；二是企业运营困境的维度，譬如有些企业面对着某一层级的高管都界龄退休的问题，或是某个层级的人员流失特别严重，针对这些比较典型的问题，企业就需要通过盘点弥补或是了解目前问题的严重性，以及未来可能改善的方向。

总而言之，不管做哪个层级的盘点，都要关注盘点的目的是什么。

而对于不同层级盘点的侧重点：如果是高层或中高层，盘点的目的在于精选。这类人才往往比较成熟，盘点是为了找到其中值得企业栽培的人才，以便接下来有针对性地往某个特定的领域发展。此时以用为始地精选和选得准会很重要。

如果是中基层的盘点，则要注重让整个企业的人才成为「活水」，不断流动，不断供给企业的人才梯队。因此中基层的盘点更应关注优良干部的辨识。盘点的人数可以众多，但过程中要不断地筛选，不断地分流，以此助力企业丰富整个「人才培养皿」。

Q：盘点结束后，需要让高潜人才知道自己是高潜吗？

A：需要。高潜的发展需要当事人有「自驱力」, 企业的承诺来自于此, 不知为何而战是走不长久的。但沟通的内容要考虑, 一般高潜人才会知道自己是高潜, 知道自己可以得到较多的发展资源, 对等也要有些付出的承诺, 但企业可以选择不透露太多整体计划, 或承诺可担任什么职务。

Q：做完盘点就要做发展计划，而发展计划更多的需要跟工作结合， 在人才培养过程中，除了入库即使用设置任务挑战，还有哪些较好的培养方式（尤其是在实践中发展的方式）另外，个人发展计划，要如何去管理和跟进才能有效去使用？

A：一般而言, 管理和跟进个人发展计划需要多管齐下，例如通过团体发展让全体高潜共同学习, 除了知识技能, 也是人脉或视野的拓展 ; 任务指派则是比较个性化的学习规划, 一般会有“个人发展计划”同时会指派“教练或导师”,通过针对性的任务执行, 以及领导的近身指导达到发展的目的

个人发展计划是一套管理严谨的流程, 高潜本人, 教练、上级、HR 都要参与其中, 在一段期间内各司其职才可能运作出好成果。

Q：一个复杂的Matrix 的组织架构中， 有部门， 有业务单元， 谁是最终可以拍板做决定的人？

A：人才是整个公司的资产, 建议高管共同决策, 也就是「人才发展委员会」的机制大公司人员众多, 可能在不同业务条线需要有不同的决策单位, 但集体决策应是个共同点

Q：人才发展通常由HR部门来做，如何更好寻求老板的支持？怎么样才能让高管lead高潜项目呢？如何攻破那些不愿意为结果买单，对决策做反馈的人？一些高管，不愿意和你沟通用人的标准怎么办？

A：首要前提是，老板们要觉得这事重要, 觉得值得公司投资资源. 时间。说话沟通的技巧等在这里难以起到作用。如果公司高层没有这意识, 奉劝HR不用在上头花太多时间, 这不是你应该优先投入的领域 (如果领导没意愿, 由HR牵头做的, 通常不会有好的结果)。

但若部分领导觉得重要, 尤其是关键的部门如业务. 研发等领导愿意牵头做的, 可考虑有意愿的先推动, 再影响意愿不高的领导。

Q：高管比较重视培养结果，但是如何搭建总经理梯队呢？可能很多年都没有实效出来。

A：在前头的说明中, 重视用人育人一步走, 就是这个原因, 给予高潜较有挑战的任务, 最能看到高潜的表现, 半年或一年, 伴随任务的完成, 对高潜/后备的信心也逐渐养成, 这也是一种成效。话说回来, 在选入库时, 到底距离有多远是应该合理评估的, 这部分领导比 HR更有评估的底气,。需要明确的是：高潜发展只是加快, 而不是不要时间的。

另外, 如果上层位子很久都空不出来, 那何必花资源做高潜项目, 选入高潜的人若没机会发展, 是会选择离开的。

Q：关于目的部分，目前我们遇到的挑战是，老板建立高潜池子的目的在于希望他们能满足一系列的业务目标，而不是单个业务目标，这算是伪目的吗？

A：这不算伪目的, 但是高潜计划不是万灵丹, 不能有太多不切实际的幻想, 入库时应合理评估, 高潜到底合适做什么? 还需要哪些补足? 这些都有很大差异, 要有正确的期待。

Q：如何才能够更好地留任高潜人才？

A：许多领导者都曾经问我这个问题：我辛辛苦苦培养人才，但好像越优秀的人才跑得越快。这也导致许多领导者也会产生一种遗憾，感觉自己在「为他人做嫁衣」。

其实，回到底线问题：是不是因为人才可能会流失就不培养了？答案铁定不是，我们千万不能因噎废食。在当下的环境中，培养人才并不代表他们一定会在企业中持续输出贡献，这已然成为一个必然。因此，我们应当思考的是如何能够更好地留住人才。

在这个瞬息万变的商业环境中，高潜人才其实比其他人更关注自己的发展和未来。因此，真正关键的是企业是否给予了他们足够多的发展机会。发展机会未必是晋升和加薪，更重要的是要让他们感受到自身的竞争力和能力有所成长。因此，通过挑战性的任务指派，支持他们完成更具挑战性的项目，往往是高潜人才非常渴望和期待的，因为这不仅能够帮助他们拓展视野，也可以助力他们在所处的领域中更有把握。

其实，在当下人才流失的大潮中，企业更应聚焦在自身的发展上，当自身具备了竞争力，高潜人才自然会因为这样的竞争力而留任和拥抱有发展的企业。